改革开放40多年，中国经济飞速发展，拥有14亿人口的巨量市场，逐渐演化为多生态的极其复杂的雨林化市场模型，无论按照城市等级、可支配收入、年龄细分还是渠道迭代，都纵横交错，盘根错节，互通有无！“时势造英雄，英雄创时势”，谁更能够在这个科技日新月异，数据瞬息万变的市场环境中洞悉先机，把握本质，谁就能够先他人一步抢占先机！

中国的OTC市场经历了20年的快速发展，进入行业瓶颈期，行业销售额增长率、毛利率、来客数、客单价、医保控费等等的数据都不容乐观。但是2019年OTC药店数量竟然还创造了历史新高，低门槛、高毛利、失业率、其他行业不景气，不知道是不是造成更多的人涌入药店的原因！是不是就如股票市场，当买菜大妈都开始入市的时候说明股市已经风险极高了，2019年新开的单体药店及小微连锁是不是就是那些冲进股市的“买菜大妈”，我们拭目以待。

如何面对雨林般的市场模型，如何应对OTC市场空前的政策调控和竞争环境，我们需要回归本质，以不变应万变！市场运营的本质由三个要素组成“顾客、业态、商品力”，无论时代、科技、市场模型如何变化，我们都有必要回到以上三个要素进行战略的思考与再定义。

顾客战略

经营由界定顾客开始，经营的目的是对应(界定顾客)创造(潜在需求的挖掘)满足顾客的需求，而顾客在不同时期的需求会伴随外部环境和内在意识的改变而改变，随着经济的发展，顾客的需求从无-有-多-好-个性化-生态化-自然环保，在当下的中国市场同时存在着上述所有的需求！因此我们在界定顾客时一定要明确目标顾客当下的需求和将来的需求，以对应创造满足顾客的要求！

商品力战略

基于顾客需求的提升和改变，商品力也自然要不断的迭代与创新，从而更好的满足顾客的需求！商品力提升也伴随着商品结构的发展会由“卖一朵花-卖一束花-卖整个花园-卖生活方式-卖整体的生态链”越往后顾客对商品力的依赖性越强，顾客满意度越高、竞争对手越难以模仿，需要商家对顾客的把握力越高！

从OTC市场模型看，我们如何从低质的同质化价格竞争中脱颖而出，我想核心是卖一朵花(同质化高)还是卖整个花园(同质化低)，还是卖整体的生态链(独有的竞争力)！建立不同水准的商品力需要企业具备对应的人才、技术、资金的储备，我想业内需要一些专业的项目公司为有先觉的一些OTC企业提供商品力提高的人才、技术、乃至资金，帮助更多的OTC连锁建立独有的生态链的商品竞争力。

业态战略

在明确了顾客以及对应的商品力战略后，业态是将商品力传达到顾客的所有节点的统称，业态包含物流、信息流、现金流，物流包括传统的分销渠道体系和快递体系或者两者结合的O2O体系，信息流包括所有顾客可以触达的各类视觉、听觉、甚至触觉系统，也就是我们说的各类电视、网络、户外、朋友圈、电台、电梯、实体店陈列、店员推介、海报等等的信息渠道，现金流的核心是业态各环节利益分配。

我们界定的不同年龄、不同消费能力、不同区域、不同生活习惯的顾客，触达物流和信息流的方法权重是不同的，因此经营从界定顾客开始，只有界定清楚顾客，才能够使商品力和业态的战略更加清晰，也就是各类资源的使用更加的准确和高效！

OTC药店是医药行业整体业态的重要组成部分，由于药品销售的专业性和安全性的特点，药店同时具备了很强的物流和信息流触达顾客的能力，但是随着互联网医疗、电商以及各类无店铺销售业态的普及与成长，过去十年顾客被分流的趋势越来越明显，线上争夺线下流量的能力和速度也越来越强，作为线下实体药店不但要面对同业竞争还要抵御线上看不见的竞争。虽然面对恶劣的市场环境，但是OTC业态也具备其独有的竞争优势：

首先在顾客端，OTC实体门店与顾客的距离最近。所谓“春江水暖鸭先知”与顾客的距离越近越容易感受和把握顾客的需求，从而提升经营的方针和水准，以对应创造满足顾客的潜在需求。

其次商品力，作为销售平台，OTC连锁有足够多的外部合作资源整合的优势，我们完全有能力从卖一盒药到卖一组药再到卖治未病的预防方案乃至升级到健康的生活方式相关的生态链解决方案。同时新零售模型的多样化，如直播、微商城、小程序等的推出，让连锁有能力从被动的顾客流失(转线上)到主动出击争夺线上流量，形成独立的闭环销售模型，整体提升会员管理的水准与效率，拓展OTC经营的品类及渠道的裂变！

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”回归本质，把握趋势，先他人一步拥抱变化、界定顾客(会员)、打造商品力、建立生态链(满足顾客多样化的需求)、打通线上线下渠道，使物流、信息流、现金流形成闭环的循环体系，提高顾客满意度与信赖度，建立独有的格差竞争力，对所有连锁都有同等的机遇！

我们欣喜的看到头部连锁在拥抱互联网，互联网医疗、新零售、健康生态圈、会员管理升级等领域已经做出了很多有成效的尝试，相信中国的连锁药店在大变革、大危机下一定能够转危为机，提升整体行业竞争力，打通线上线下建立生态链，创造有中国特色的OTC业态！

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